Frequentemente, encontramos conteúdos que falam sobre
engajamento da equipe comercial e a importância de ações para fortalecê-lo.
Entre elas, o
feedback é uma das ferramentas mais poderosas, funciona como combustível para que o colaborador entenda
o que está indo bem e
o que precisa melhorar.
Mas e quando o feedback, por mais estruturado e profissional que seja,
não gera resultado algum?
Feedback: o ponto de partida para o desenvolvimento
Oferecer
feedback profissional exige preparo e método.
Deve haver
horário agendado, atenção dedicada e apontamentos consistentes, com foco tanto nos pontos positivos quanto nas oportunidades de melhoria.
Quando aliado a uma
Avaliação de Desempenho bem estruturada, o feedback se torna uma ferramenta poderosa de
desenvolvimento e engajamento.
No entanto, nem sempre ele é suficiente.
Por isso, precisamos refletir sobre o que realmente motiva — e limita — o comportamento de um colaborador.
“Existem relações que não precisam dar certo”
Essa frase pode soar dura, mas é profundamente verdadeira.
Você não pode querer algo pelo outro mais do que ele quer para si mesmo.
Ou seja,
o engajamento não pode ser imposto.
Por mais que você, gestor, enxergue o potencial de um colaborador e deseje vê-lo evoluindo, a mudança
só acontece quando parte da própria pessoa.
Como diz Mário Sérgio Cortella:
“Um ponto de vista é apenas a vista de um ponto.”
Isso significa que o seu olhar sobre o que o outro deveria fazer pode não ser o mesmo que ele tem sobre si — e tudo bem.
O papel do gestor é
ajudar o colaborador a se ajudar, e não fazer por ele.
Engajamento começa com vontade e crença pessoal
Para que uma pessoa realmente mude, é preciso que
ela queira e
acredite que é capaz.
Essa disposição interna é o que sustenta qualquer processo de aprendizado, evolução ou transformação.
Quando o gestor tenta insistir em algo que o colaborador
não deseja mudar, o resultado é o oposto do esperado:
- desgaste emocional,
- perda de tempo e energia,
- e
queda no desempenho geral da equipe.
Por isso, é essencial usar
ferramentas consistentes de gestão de desempenho, com indicadores, métricas e acompanhamento, para avaliar se há
evolução real — e não apenas discurso.
O caminho do desenvolvimento é progressivo
Assim como ninguém inicia pela faixa preta no judô ou no karatê,
nenhum colaborador atinge a excelência de um dia para o outro.
O crescimento acontece
degrau por degrau, com metas claras e acompanhamento contínuo.
Mas para que esse processo funcione, é preciso
congruência:
- o gestor e o colaborador precisam
compartilhar a mesma visão de desenvolvimento;
- ambos devem
saber o que precisa mudar e
como medir essa evolução.
Quando há disposição mútua, o crescimento é visível.
Quando não há, é sinal de que talvez
essa relação profissional precise ser revista.
Quando não há evolução: como agir com profissionalismo
Se, mesmo após diversos feedbacks e tentativas de apoio,
não há mudança de comportamento, é hora de agir com clareza e respeito.
- Comunique-se abertamente – Explique sua percepção sobre o desempenho e deixe claro o que é esperado.
- Elabore um plano de ação – Determine o que precisa ser feito, em quanto tempo e com quais recursos.
- Informe limites e consequências – Mostre o que é permitido e o que não é dentro da empresa.
Assim, o colaborador
sabe exatamente onde está e
o que precisa fazer.
Se decidir continuar sem agir, a responsabilidade é dele — e você evita surpresas e mal-entendidos.
O que realmente deve ser analisado em um colaborador
Quando contratamos alguém, geralmente avaliamos quatro dimensões fundamentais:
- Conhecimento – O que ele sabe sobre o produto, o mercado e a função;
- Habilidade – O que ele sabe fazer com o conhecimento que possui;
- Atitude – Como ele se comporta: se demonstra disposição, vitalidade e comprometimento;
- Caráter – Seus valores pessoais e profissionais.
Um
processo de recrutamento e seleção estruturado ajuda a identificar esses pontos e
reduzir riscos de incompatibilidade.
Ainda assim, pessoas mudam, contextos evoluem e nem toda relação profissional se sustenta com o tempo.
Quando insistir vira injustiça
Se, após várias tentativas, o colaborador
não demonstra evolução nem interesse em mudar, insistir pode ser
injusto para todos os lados:
- Para o
gestor, que desperdiça tempo e energia;
- Para a
empresa, que deixa de progredir;
- E para o
colaborador, que poderia estar em um ambiente mais compatível com seu perfil.
Reconhecer isso
não é falhar como líder — é agir com
profissionalismo e maturidade.
Liderar é ser justo — com os outros e com você
Acreditamos que, salvo exceções,
ninguém sai de casa para dar o seu pior.
Mas nem todos sabem o que é melhor para si ou como comunicar isso.
Por isso, ser gestor é
buscar clareza, aplicar método e agir com justiça com a empresa, com a equipe e com você mesmo.
Quando há propósito, comunicação transparente e ferramentas de gestão bem aplicadas, o engajamento deixa de ser um desafio e passa a ser
um reflexo da cultura construída.
